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汪涛

 
 
 

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南京邮电大学学士,北京邮电大学硕士。出版《生态社会人口论》(人民出版社),《通播网宣言》(北京邮电大学出版社) unsnet@163.com

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汪涛:《中国商界》发表文章原文  

2011-07-25 15:44:13|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                               汪涛:企业间应当建立什么样的关系

                                        《中国商界》2011年7月上正式发表文“汪涛:客户满意是企业唯一行为宗旨”

      因篇幅限制,《中国商界》在发表该文时作了一些修改,文章名也作了修改。在此发表作者本人应《中国商界》邀请写的企业间关系的文章“企业间应当建立什么样的关系”原文,以飨读者:

            

                                                                   企业间应当建立什么样的关系

                                                                  数码视讯科技股份有限公司   汪涛

   

当前,中国一方面还是存在一垄断行业需要打破,在这些领域更多引入竞争;另一方面,打破垄断之后并非单纯地只要引入竞争就解决了一切问题。今天的中国,在已经放开竞争的领域里,企业间几乎只存在竞争关系,而且人们也似乎以为企业间只有竞争才符合消费者和社会的利益。事实上现在中国企业间的一些竞争关系已经剧烈到不理智和不正常的程度,并且已经既影响了企业的发展,也严重影响了消费者的利益。

 

1、企业间竞争关系的类型

 

我们可以把企业间的竞争关系区分为三大类:

第一类:“全面竞争关系”。无论核心业务还是次要业务的产品技术和市场区域、业务范围都高度重合,形成全面竞争的企业间关系;

    第二类:“核心业务竞争关系”。产品技术和市场区域等主要核心业务上有竞争关系,而同时存在一种或多种非核心产品和市场区域上无竞争的关系;

    第三类:“非核心业务竞争关系”。有竞争关系的领域至少不属于企业间其中一方的核心业务,甚至有竞争的领域对双方都不是核心业务。

    所谓核心业务是指主营的产品技术,以及企业主要的市场区域,和企业设定的未来战略发展方向。

 

2、非核心业务竞争关系

    我们首先来讨论第三类。中国的很多企业间的过度激烈竞争现在已经发展到第三类企业间。典型的例子如360和腾讯间不久前发生的大战。事实上,两家企业的核心业务并无重叠,主营方向完全不同,应属于典型的第三类企业间关系,360的主营业务是PC平台的管理及网络安全使用,而腾讯的核心业务是即时消息业务。但双方的竞争竞然发展到你死我活,甚至不顾各自消费者利益的地步,这是相当不成熟和难以让人理解的。遗憾是:这种情况已经并非是极特殊的个案,而是在中国已经发展到有一定的普遍性。甚至于一些有必要合作关系的第三类企业间也发生毫无价值的激烈冲突行为。

    如果两个企业间在核心业务上有竞争关系,甚至是全面竞争关系,存在一些即使相当激烈的竞争行为应该承认是有其合理性的。例如华为与由华为核心人员李一男离职成立港湾之间的竞争,华为采取了相当激烈的竞争行为打压港湾公司,并导致最终后者被前者兼并。事实上,类似的案例在国外也发生过。阿姆达尔在IBM甚至整个计算机发展史都占有重要地位,由其领导开发的360机真正奠定了IBM在计算机领域的统治地位。后来阿姆达尔因在技术发展路线上与IBM不合,因此离职成立了阿姆达尔公司,开发出比360更强的计算机,并夺走IBM的大量业务。IBM对阿姆达尔公司采用的竞争手段与华为对付港湾的竞争手段几乎如出一辙。李一男几乎是完全重复了阿姆达尔当年曾经遭受过的失败经历,要知道阿姆达尔甚至可以被称为是计算机行业的奠基人之一,而李一男远远没有这样的地位。如果阿姆达尔以这样的地位都不能成功,李一男的港湾想成功的理由何在呢?如果李一男认真研究过这一段历史,他肯定不会以华为核心业务领域为自己的核心业务创立和发展港湾公司了。

    应当说,无论华为还是IBM对从其离职的核心人员创立的、与自己核心业务领域相竞争的对手采取的激烈打压行为,虽然表面看来有“以大欺小”的嫌疑,但其实却都是相对更值得认同的。

    IBM对同样从该公司出走的人员创立的Oracle公司就相对很宽容,尽管Oracle与IBM的DB2有竞争关系。但IBM的核心业务是计算机主机领域,Oracle即与IBM的部分业务有竞争关系,同时Oracle产品的存在也对IBM的核心业务有促进作用。

     作者本人所在的北京数码视讯科技股份有限公司创业者是从中兴通讯离职的,其业务与中兴通讯也有少量部分的重叠,但中兴通讯对数码视讯也采取了相当宽容的态度,因为数码视讯的主要业务远非中兴通讯的核心业务,甚至与中兴的很多业务有互补关系。更有意识的是数码视讯与中兴通讯控股的国民技术是同一天在深圳创业板上市。

    中兴通讯手机事业部更是有大量核心人员离职创立手机设计或ODM等公司,甚至于在业界形成“北摩托、南中兴”之说。中兴系手机设计公司对中国的手机产业产生了巨大的影响,象新加坡上市公司龙旗控股集团、香港上市公司希姆通,以及上海华勤、上海优思通信等,这些中兴系的手机公司无论是对中国的品牌机还是山寨机都起到了举足轻重的作用。尽管中兴手机事业部大批核心骨干持续不断地离职创立新的手机公司,但中兴对他们都持相对宽容的态度,并未采取类似华为对港湾那样的激烈竞争行为。其原因并不完全是因为中兴通讯领导人的性格更为温和,更重要的是:虽然都是手机业务,但中兴的手机业务市场是定位在运营商集采市场,而这些中兴系的手机公司却基本上都是面向渠道市场、ODM或OEM市场,他们之间在核心业务市场领域上并不重叠。

    当从一个实力已经相当强大的公司离职的人员进行创业时,尽量避开原公司的核心业务是一个需要认真考虑的首要问题。相对来说,从中兴离职的人员创业成功者远比华为多,中兴通讯更注重差异化的竞争策略熏陶,对这些离职创业者的成功起到了非常有意义的作用。甚至于从原中兴通讯一个相对很小的部门——视讯产品部相关业务离职的人员创业已经产生了两家上市公司:除数码视讯外,还有深圳市迪威视讯也于2011年在深圳创业板上市,该公司创业者与作者本人曾同在中兴通讯视讯产品部一个办公室里工作过。与此相对应的是:华为的离职人员进行的创业很多都是直接冲着华为最核心的业务——光传输、数据产品等领域,市场定位也高度雷同,最终这些创业行为都无一例外地以失败而告终。不是他们的新产品不够好,而是他们都在华为的激烈竞争打压下迅速失败。尽管中兴与华为之间属于全面竞争关系,但在中兴通讯内部,对华为的这类打压行为却都是高度认同和支持的。

    “避开原强大对手的核心业务领域进行创业”不仅有利于创业者自己易于获得原供职企业相对宽容的对待,尽量形成非核心业务竞争关系,对全社会来说也是非常有意义的。因为只有这样的创业才是真正的创新,和弥补原社会资源的空缺,而不是简单的重复和单纯地加剧竞争。

    任何竞争都是需要消耗资源的,越是激烈的竞争行为消耗的资源越大。一个企业需要首先理解清楚什么是自己的核心业务领域,如果对并非自己核心业务领域相竞争的对手也采取非常激烈的竞争行为,这是非常愚蠢的和不理智的。如果中国的企业家们都能理解到这一点,更多地对双方核心业务领域进行分析和沟通,相信类似360与腾讯之间发生的不明智的冲突就不会出现了。

    企业家需要有与外交家类似的智慧,我们可以听到很多外交会谈中双方经常首先会特殊声明的是:“我们两国之间没有根本的利害冲突”。这听起来只是一个外交词令,但它对保证大多数的双边关系处于更加温合顺畅的状态是非常重要的。国家之间的矛盾和摩擦总是难免的,企业之间同样如此,但只要对方并未触及自己的核心业务和利益,没必要把任何摩擦都看作是不可接受和细毫不能容忍的行为。

 

3、核心业务或全面竞争的企业关系

 

是否前两类企业间关系就是完全绝对的竞争关系呢?答案同样是否定的。

    迈克尔.波特在80年代提出了著名的“五力竞争模型”,该模型指出一个企业的竞争环境来自五个方面:供应商、购买者、潜在竞争者、替代品、行业内竞争者。事实上,企业的竞争环境因素比这五力模型指出的还要多,还有政府、法律监管机构和第三方机构等。本文限于篇幅不能详细讨论所有方面,我们仅分析“企业自身”、“购买者”、“行业内竞争者”的三角关系。首先要提醒读者的是:

    波特的五力模型不应简单用“竞争模型”来表述,因为这五个或更多个方面的关系并不是简单的“竞争关系”。特别是“购买者”,一般情况下被表述为“客户”。在更多的营销理论和经济理论中,客户只是被定义为企业服务的对象,是“上帝”,“客户满意”是企业一切行为的宗旨……。但是,在波特模型中,“购买者”即“客户”却是表述为一个“竞争者”。这反映了经济活动中各方面角色之间关系的高度复杂性。由于行业内的企业之间的竞争绝大多数情况下是有利于客户的,因此,企业之间的竞争事实上也是客户有意挑起,因此,“购买者的议价能力”其实绝大多数情况下是购买者通过故意引入“行业内竞争者”来完成的——“人家某某公司卖得比你更便宜”。客户为保持自已的利益,在很多情况下会有意制造企业之间一定程度的平衡,而不让一家独大,从而使自己完全失去议价能力。这种平衡可通过自己故意对同一产品设置多家进货来实现,也可通过推动法律和政府监管来实现。

    如果企业充分理解了这一点,就会明白竞争行为超过一定限度后,其“投入产出比”是会因客户人为平衡竞争者而大大下降的。企业需要搞清楚这个平衡点在什么范围,否则就会浪费竞争资源。长虹曾试图通过垄断显像管毁灭性地打击对手的行为最终失败,其原因就在这里。华为与中兴属于典型的全面竞争关系,虽然华为对中兴采取了很多激烈的竞争行为,但中兴通讯始终并未落后华为太多。其原因并非是华为的竞争手段还不够有力,而是电信运营商客户的人为平衡大大削减了那些超过平衡点的竞争资源投入的效果。

    任何企业都需要充分认识到三点:

    第一:“客户”并非仅仅是企业的“上帝”,而且是“企业最大的竞争对手”。这一观念其实已经暗含在波特的五力模型中,但事实上却从未被任何理论所充分阐明的;

    第二:企业更多时侯是在同客户竞争,而不是同自己的业内对手竞争;

    第三:企业几乎所有与业内对手的竞争全都是客户这个“上帝”挑起来的。

    正因为所有企业与行业对手的竞争是客户挑起来的,所以如果企业的竞争行为超出了客户所想达成的结果,“上帝”是会平衡、制约甚至惩罚企业相应竞争行为的。所以,不要认为自己的竞争行为一定都会讨好自己的“上帝”,并使客户更满意。当超过一定限度时,看起来完全相同的、本来“客户很满意,上帝很喜欢”的行为却会很快走向其反面。

    说“客户是企业最大的竞争对手”有可能一时让很多中国人难以接受。但如果我们把客户特定地设定为外国客户时,可能很多中国人又会更容易接受了。中国企业在国外屡屡因过多的竞争而使其利益受损,仅仅是政府、理论界和社会呼吁“不要恶性竞争”有用吗?仅仅以中国人的劣根性抱怨中国人只会“窝里斗”有用吗?当中国企业在国内习惯了永远只以“上帝”的角色来定义客户以后,他们走到国外去也同样会把所有国外客户仅仅当作“上帝”来看待、把让“客户满意”作为企业自身唯一行为宗旨的。

    国外的铁矿石企业很多年来从来没有让中国客户满意过,但他们的生意却同样越做越好。我们是否从中可以明白更多东西呢?说“客户是企业最大的竞争对手”丝毫不影响“客户满意”是企业营销活动的主要方向。这需要我们以内含更为丰富的模型来理解社会经济各个方面的关系。

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